Un cliente pregunta:
“Como nuevo gerente, sé que se supone que debo hacer la transición de ser un hacedor (ejecutar tareas) a ser más un planificador y entrenador, pero ¿cómo se ve eso realmente día a día? ¿En qué debo gastar mi tiempo?”
Convertirse en gerente requiere un cambio en la forma en que pasa su tiempo junto con una mayor atención a delegación. Como gerente, todavía ejecuta muchas tareas, pero no las mismas que solía hacer.
Por ejemplo, supongamos que anteriormente escribió boletines semanales y otras comunicaciones. Ahora, dedicará tiempo a consultar con su equipo para asegurarse de que tengan claras las expectativas y tengan la información (y las habilidades) que necesitan para enviarle un borrador para su aprobación. Podría verse así:
Hacer explícito lo implícito.
Bloquearás 30 minutos para preparar un Hoja de trabajo de delegación para que pueda descargar toda la información en su cabeza y establecer una barra clara para el éxito. Puede dedicar unos minutos a buscar un ejemplo de buena calidad (p. ej., un boletín informativo anterior) para que su miembro del personal pueda ver un modelo de éxito.
Busca perspectiva.
Hablarás con ellos sobre el proyecto y obtendrás información. ¿Tienen ideas para mejorar la forma en que ha hecho las cosas en el pasado? ¿La línea de tiempo parece factible? ¿Hay áreas en las que creen que necesitan apoyo o capacitación?
Desarrolle personas y manténgase comprometido (sin microgestión).
Sugerirá recursos para apoyar el desarrollo de habilidades. Puede programar un lado a lado para modelar una parte del proceso antes de que lo prueben por su cuenta, y bloqueará el tiempo para mirar un primer borrador (y tal vez más). Antes de sus registros, pasará de 2 a 3 minutos preparando el frecuentes quieres preguntar para ver cómo van las cosas.
Comparte y recibe comentarios.
Usted give y pregunta por retroalimentación durante los registros y interrogar después de enviar su primer boletín informativo en solitario.
Considere la ventaja comparativa.
Muy bien, les fue muy bien con los boletines, pero ¿qué pasa con el informe anual? Cuando se trata de proyectos en la línea entre su rol y el suyo, también tendrá tiempo para pensar en el papel de cada persona. ventaja comparativa y decida si delegar el informe o mantenerlo en su plato. Incluso podría pasar 20 minutos cada trimestre analizando la división del trabajo de su equipo y asegurándose de que sea actual, clara y equitativa.
Aquí hay algunas otras formas en las que pasarás tu tiempo:
- celebración regular reuniónes XNUMX:XNUMX o check-ins regulares con cada miembro de su equipo (y ocasionalmente reuniones de salto de nivel si gestiona gerentes)
- Preparación de comentarios antes de los registros
- Observando a la gente en acción
- Planificar formas de compartir elogios y reconocer las contribuciones de las personas
- Identificar grandes rocas (tuyas y de tu equipo) y bloquear el tiempo para lograrlas
- Recopilar información de su equipo y colaboradores para que pueda tomar decisiones clave
- Bloqueo de tiempo para gestionar un proceso de contratación o explorar candidatos (consejo: ¡deberías estar explorando todo el tiempo!)
- Pensando en formas de ayudar a los miembros de su equipo a desarrollar las competencias que necesitan para tener éxito
- Programación trimestral retrocesos en los objetivos del equipo
- Planificación de reuniones para reflexionar y alinearse con su equipo antes de la fijación de objetivos
- Revisando o actualizando expectativas de los roles
- Preparar evaluaciones de desempeño de mitad y fin de año.
- Planificar una celebración del personal o planificar con anticipación la próxima ronda de cumpleaños del personal, aniversarios de trabajo y otros hitos
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