Imagine que tiene un miembro del personal que hace un gran trabajo cuando le dice qué hacer, pero siempre parece estar esperando su dirección. Ahora imagine que tiene un miembro del personal que no solo ejecuta bien sino que también toma la iniciativa de impulsar su trabajo. Capta y resuelve problemas de los que usted ni siquiera es consciente, diseña mejoras en los procesos y encuentra formas de lograr una mayor equidad, sostenibilidad y resultados.
Suponiendo que ambas personas encajan bien en el puesto en general, ¿cuál es el factor que establece la diferencia?
Si encuentra que su miembro del personal actúa más como un implementador de tareas y menos como el conductor de su trabajo, el problema podría ser uno de propiedad. Cuando hablamos de propiedad, no estamos hablando de poseer algo, estamos hablando del sentido de responsabilidad y autonomía de alguien sobre su trabajo. Idealmente, queremos que todos se sientan capacitados para hacer avanzar su trabajo, lo que incluye tener una visión clara del éxito, la iniciativa y la capacidad de anticipar y resolver problemas, y una sentido de logro cuando el trabajo esté completo.
Aquí hay cinco consejos para transferir, inculcar y afirmar la propiedad de la obra:
1. Establezca roles y metas significativos.
A veces vemos gerentes que definen los roles en su equipo de manera que tratan a los miembros del personal como asistentes o ayudantes (¡y no como el papel de Ayudante del MOCHA !). Crean roles y objetivos que se centran en actividades específicas en lugar de resultados generales, como pedirle a un coordinador de eventos que haga X, Y y Z, en lugar de decir: "Usted es responsable de garantizar que nuestros eventos se desarrollen sin problemas" o "Su El objetivo es garantizar que la conferencia de este año obtenga un puntaje promedio de satisfacción del X% en logística y que aumentemos la asistencia de personas con discapacidades en un Y%”.
Esto crea una dinámica altamente problemática (especialmente cuando hay diferencias de raza, género u otras diferencias de identidad) que se interpone en el camino de la construcción de relaciones auténticas. También limita el rol solo a los enfoques y tácticas que el gerente puede pensar (o prefiere). Un coordinador de eventos que se sienta realmente dueño de su trabajo podría estar facultado para idear formas nuevas y creativas de llegar a los resultados, lo que podría conducir a mejores resultados a largo plazo.
2. Pruebe el concepto de “usted es el CEO de ___”.
Para transmitir completamente la responsabilidad general que espera que asuman en sus roles, intente esta afirmación: "Usted es el director ejecutivo de ___". En otras palabras, aliente a su coordinador de eventos a que se considere el director general de logística de eventos y a su director de comunicaciones a que se considere el director ejecutivo de relaciones con los medios. Mejor aún, pídales que propongan una Declaración del CEO en sus propias palabras! Cualquiera que sea la afirmación, deben sentirse orgullosos de ella y los demás deben entenderla fácilmente. (Nota: si el lenguaje de "CEO" le molesta, reemplácelo con "jefe", "capitán" o cualquier otra cosa que le guste).
3. Sea explícito sobre el poder de toma de decisiones.
Nuestros primeros dos consejos se enfocan en especificar de qué es responsable su miembro del personal y las cosas que están dentro de su esfera de control. Para minimizar la confusión, equilibre eso con transparencia sobre dónde tienen y dónde no tienen poder, y dónde lo comparten con usted.
Para transferir e inculcar realmente la propiedad, tenga claro lo siguiente:
- Decisiones que tienen plena autoridad para tomar sin su aprobación
- Decisiones que deben tomar, con aprobación y/o consulta exhaustiva con usted
- Decisiones que usted u otros deben tomar
4. Apóyese en su experiencia y habilidades.
Hemos hablado de propiedad en términos de responsabilidad, pero la propiedad también tiene que ver con el empoderamiento. Idealmente, su personal debería sentir que es la mejor persona para impulsar el trabajo en su ámbito, y que usted también lo sienta (nuevamente, asumiendo que la persona es una buena opción para el puesto en general). Transmita confianza aprovechando su experiencia de forma regular. Aquí hay unos ejemplos:
- Estoy trabajando para establecer una meta de equipo para expandir nuestra presencia en las redes sociales el próximo año. Como nuestro experto residente, ¿cuál cree que sería un objetivo razonable?
- En su escuela anterior, ayudó a reducir drásticamente las tasas de suspensión de estudiantes. ¿Puede compartir algunas de las estrategias que utilizó? Si lanzamos una iniciativa similar aquí, ¿cómo lo haría?
- Muchas gracias por finalizar la propuesta antes de que saliera. Hace una gran diferencia tener a alguien en nuestro equipo que preste atención a los detalles.
5. Suelte el timón.
Ocasionalmente, si su miembro del personal no demuestra propiedad, podría ser que es un problema de que tú . Sea honesto, ¿tiende a microgestionar? ¿Se aferra a sus preferencias y tradiciones? ¿Se queda en el fondo, esperando saltar y tomar el control a la primera señal de problemas? ¿Usted es culpable de tirar el bumerán de la delegación? Si es así, es posible que no estén conduciendo el trabajo porque su mano todavía está en el volante.
Cuanto más intervienen los gerentes y hacen el trabajo en lugar de guiar, detectar y apoyar como entrenadores, más se interponen en el camino del crecimiento y la agencia de su personal. Desde la perspectiva del personal, es molesto en el mejor de los casos y desmoralizador en el peor, lo que resulta en una erosión de la confianza.
Por supuesto, dejar ir no significa desconectarse de la situación o renunciar a su responsabilidad como recurso. Aún debe estar atento y disponible para ofrecer apoyo u orientación cuando y donde sea útil (por ejemplo, tomando porciones y brindando comentarios) mientras brinda espacio para que su miembro del personal haga su trabajo.
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