Cuando se convierte en gerente, su enfoque debe evolucionar. Su rol ahora incluye hacer el trabajo con y a través de otras personas, en lugar de hacer el trabajo usted mismo. La mejor manera de capacitar a su equipo para obtener resultados equitativos y sostenibles es a través de una delegación efectiva. Supongamos que ha sido claro y considerado al asignar un proyecto a un miembro del equipo al estar de acuerdo con las expectativas, planeando mantente comprometidoy oportunidades de calendario para responsabilidad y aprendizaje. ¡Estás en el juego de tu delegación!
…¿O eres tu?
Cuando ese miembro del equipo entra en su oficina una semana después y le entrega un borrador que enfatiza los puntos equivocados, o le pide que intervenga y use su conocimiento o relaciones para avanzar en el trabajo, o cuando se da cuenta de que el proyecto probablemente no cumplirá con la fecha límite. , ¿a qué te dedicas? Si es como muchos gerentes, podría terminar asumiendo la responsabilidad de parte (o todo) del trabajo. Ahora que tú están en línea para los próximos pasos en ese proyecto. eso es lo que llamamos el boomerang de la delegación.
¡No devuelvas el trabajo!
El boomerang de la delegación es increíblemente común. Todos lo hemos hecho. Somos humanos y nos gusta ayudar, o detestamos ver a la gente tener problemas, o sentimos que podemos hacerlo mejor nosotros mismos (y, para ser honestos, simplemente sería más fácil). (Para conocer las motivaciones típicas y cómo disuadirte, consulta el Preguntas frecuentes sobre Delegación Boomerang.)
Independientemente de sus motivaciones, o del hecho de que su miembro del personal pueda apreciar la ayuda, el boomerang de la delegación puede socavar seriamente el trabajo, su equipo y a usted a largo plazo:
- Les quita poder a los propietarios del trabajo: no pueden idear un plan, resolver el problema, intentarlo de nuevo y mejorar.
- Daña su relación con el personal: demuestra una falta de confianza en sus habilidades, lo que puede ser especialmente dañino para el personal con identidades marginadas que ya pueden tener que trabajar más duro para legitimar sus habilidades.
- Se le hace más difícil diagnosticar problemas de desempeño cuando nunca puede ver a las personas luchar y fallar, o tener éxito.
- Disminuye tu credibilidad y eficacia: haces el trabajo de otra persona mientras el tuyo se acumula.
- Perjudica su crecimiento y desarrollo a largo plazo, ya que dedica tiempo a cosas que sabe hacer, en lugar de fortalecer sus propias habilidades en nuevas áreas.
- Te convierte en un cuello de botella en el trabajo que has delegado: te conviertes en el "siguiente paso" del proyecto.
Ya ha gastado un montón de tiempo y energía delegando ese proyecto a un miembro de su equipo, ¡así que no lo retracte!
Llevar el trabajo adelante
Preste atención a las situaciones que provocan el impulso boomerang de su delegación y considere cómo validar las preocupaciones de los miembros de su equipo, las solicitudes de apoyo y la realidad del trabajo, mientras se resiste a retirar el proyecto.
| Cuando… | …Entonces | Intenta decir esto: |
|---|---|---|
| …la falta de confianza está en la mezcla… | …ofrezcan trabajarlo juntos. | “Sé que este es un nuevo proyecto para ti y creo en ti. En nuestro próximo check-in, traiga las opciones que se le ocurran para volver a encarrilar esto. Los miraremos juntos y encontraremos un plan”. |
| …la falta de experiencia está en juego… | …brindarles orientación y aportes más frecuentes. | “Es normal toparse con estas frustraciones la primera vez que intenta esto. Tengo su espalda. Profundicemos en lo que es un desafío en este momento y aumentemos nuestros controles a dos veces por semana mientras se recupera”. |
| …el primer borrador era pobre.. | …muéstreles lo que debe cambiarse y por qué. Luego pídales que lo prueben con una porción del borrador para que pueda verificar que lo hayan entendido. | “Esto es lo que debe cambiar en el borrador. Este es el por qué: ___. ¿Tiene sentido? Me gustaría que incorpores esta retroalimentación al final del día y me la envíes. Nos registraremos y, suponiendo que sus cambios sean correctos, planeemos tener un borrador editado completo para el viernes EOD". |
| …usted posee importantes conocimientos, habilidades, relaciones… | … flexiona estos sin hacer el trabajo preliminar. | “Creo que mis [conocimientos, habilidades, relaciones] podrían ayudar con esto. Estoy feliz de contribuir una vez que lo haya preparado (programar la reunión, redactar algunos puntos de discusión, definir la pregunta, etc.)". or “Esto es algo con lo que tengo experiencia. ¿Qué preguntas específicas puedo responder según mi experiencia para ayudarlo a dar el siguiente paso? |
| …están molestos… | … empatizar y apoyar mientras mantienen el trabajo en su cancha. | “Lamento que estés lidiando con eso. ¿Sería útil dramatizar una conversación de retroalimentación al respecto?” |
| …quieren una solución… | …enfatiza su papel como solucionador de problemas. | "Eso is un problema. ¿Por qué no te apuntas a mi calendario para más tarde hoy? Traiga algunas soluciones potenciales o su mejor pensamiento, y podemos hablar sobre ellas”. |
Finalmente, apoye el desarrollo del personal informando sobre lo que aprendieron al asumir el proyecto o la responsabilidad. Refuerce su compromiso de apoyar su propiedad del trabajo y sea explícito acerca de por qué no retomó el trabajo: “Cuando vino a mí con la solicitud de editar y finalizar el informe, probablemente notó que no lo tomé. . De hecho, te aferraste a ello y esto es lo que te vi hacer/lograr/aprender: [comparte comentarios o elogios]. ¿Cómo fue para usted? ¿Qué conclusiones tienes de esa experiencia?
Al resistir el boomerang de la delegación y mantener el trabajo en manos de sus legítimos dueños, desarrollará a su gente, aumentará la confianza y la capacidad, y fortalecerá sus relaciones, mientras hace un gran favor a su propia lista de tareas pendientes.
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