Las cosas no están bien en este momento. No eres el único que se pregunta qué hacer o qué decir. En este artículo, ofrecemos un proceso paso a paso para ayudarte a poner los pies en la tierra, comunicarte con tu equipo y actuar como gerente cuando las cosas no están bien.
Escribimos y publicamos un articulo similar, tras el asesinato de George Floyd en 2020. Aquí, nos basamos en esa orientación.
Desde entonces, algunas cosas han cambiado para mejor, pero otras han empeorado. Con las elecciones de 2024 y en los últimos años, entramos en una nueva era con nuevos desafíos extraídos de viejos manuales. Una era en la que:
- La violencia política vuelve a ser algo común
- La violencia racial y otras formas de opresión han ocupado un lugar central desde las elecciones federales hasta las reuniones de las juntas escolares.
- La COVID-19 trajo consigo dolor y trauma colectivos a todas las comunidades, junto con respuestas fracturadas según las líneas partidarias
- Hemos visto una escalada de guerras, desinformación y desastres climáticos.
Es mucho. Si puedes, intenta relajar la mandíbula, los hombros y exhala.
Tierra a ti mismo
Una nota para los gerentes afectados personalmente: Este artículo se centra en cómo los gerentes pueden apoyar al personal en tiempos de crisis o incertidumbre. Si la situación le afecta personalmente, puede parecerle imposible implementar esto ahora mismo. ¡No se preocupe! Pida apoyo a su propio gerente, busque recursos en su organización y vuelva a revisar estos consejos más adelante. A veces, dar el ejemplo de límites saludables y de autocuidado es la mejor opción.
1. Consúltalo contigo mismo
En los vuelos, las instrucciones de seguridad dicen: “Póngase la máscara de oxígeno antes de ayudar a los demás”. Lo mismo se aplica cuando se responde a una crisis. Antes de hablar con los demás, pregúnteles cómo está. Puede preguntarse:
- ¿Cómo me siento? ¿Qué necesito?
- ¿Cómo se manifiesta esto en mi cuerpo?
Identifique primero su propia capacidad y necesidades, así estará mejor preparado para apoyar a su personal y ayudarlo a sentirse visto y valorado durante un momento difícil.
2. Tierra
Es muy difícil dar espacio a otras personas cuando te sientes afectado. Si te sientes afectado personalmente o activado, conéctate a tierra antes de hablar con tu personal. Algunas tácticas que utilizamos:
- Nuestro director ejecutivo, Jakada, dirige una práctica de respiración al comienzo de nuestras llamadas de personal: tres respiraciones profundas, cada una con una inhalación lenta y una exhalación aún más lenta.
- Varios miembros del personal utilizan zumbador (o cantar, recitar o repetir om) para ayudar a calmar sus sistemas nerviosos.
- Muchos empleados recurren al movimiento, como meditación en movimiento, corriendo y bailando.
Configuración de equipos y grupos
Las personas procesan el duelo y el trauma de diferentes maneras. También tenemos diferentes respuestas y mecanismos de afrontamiento durante las crisis. Algunas personas necesitan desconectarse y descansar, otras se sienten impulsadas a actuar y otras se entregan por completo a su trabajo. Como gerente, deberá crear espacio para una diversidad de experiencias, recorridos y respuestas en su equipo.
1. Mantenga a su equipo
In nuestro libroHablamos del concepto de “mantener a tu equipo”.
Mantener el control no significa tener siempre explicaciones o un plan; puede ser simplemente reconocer lo que está sucediendo y permitir que las personas estén presentes juntas. Así es como nuestro director ejecutivo Jakada “mantuvo el control” del equipo durante una reunión de personal justo después de la revocación de la Constitución. Roe contra Wade. Vadear en 2022:
Te invito a respirar juntos. Pon tu mano en tu abdomen, justo sobre tu vientre. Inspira profundamente por la nariz. Exhala completamente. Inhala y exhala.
Este momento es un estudio de contradicciones. En este preciso momento, estoy a salvo en mi casa. Estoy a salvo en esta habitación, con todos ustedes.
Y ahora, más que nunca, estoy en peligro. Tú también estás en peligro.
A menudo recuerdo que Breonna Taylor estaba a salvo en su casa, detrás de una puerta cerrada, acurrucada en la cama, durmiendo pacíficamente. Soy consciente de que incluso en los lugares que consideramos santuario, no siempre estamos seguros. En las iglesias, las sinagogas y los templos. En las escuelas y las tiendas de comestibles. En las calles y en el Orgullo. Y con la decisión de la Corte Suprema del viernes pasado, incluso dentro de nuestros propios cuerpos, no siempre estamos seguros.
Y, sin embargo, en este momento, mientras tomo esta respiración, estoy a salvo. Tratar de mantener ambas cosas puede ser agotador. Tratar de permanecer presente con lo que es, la respiración nos ayuda a hacerlo a veces. Así que te lo ofrezco como una forma de arraigar.
—Jakada Imani
2. Mantenga el espacio, pero hágalo opcional
A veces, las personas simplemente necesitan estar con otras. Utilice el tiempo de reunión de equipo existente o, si tiene sentido, establezca un tiempo de equipo opcional para generar conexiones, procesar lo que está sucediendo o aprender juntos (use su mejor criterio para decidir qué necesitan sus empleados o pregunte cuáles son sus preferencias).
En estos espacios, puede reconocer lo que está sucediendo y sus impactos en usted mismo, su equipo y los miembros de su comunidad. Mantenga la participación opcional: lo último que desea es que las personas se sientan obligadas a ser o dar testimonio de una vulnerabilidad que podría traumatizarlos aún más.
Incluso si no dedicas una reunión completa a reservar espacio, puedes usar una pregunta de registro para reconocer que las cosas no son como siempre. Intenta preguntar: "¿Qué quieres que los demás sepan sobre lo que necesitas o cómo te estás desempeñando hoy?"
También puede aprovechar estas oportunidades para ofrecer tiempo individual y apoyo a su personal. Podría decir: “Sé que el evento X está teniendo un impacto en todos nosotros de diferentes maneras. Tenga en cuenta que estoy aquí para apoyarlo y tengo pensado plantear esto en nuestra próxima reunión”.
Apoyo individual
Hay cosas concretas y útiles que los gerentes pueden hacer con el personal en momentos de crisis. Pero antes de continuar, deténgase y evalúe su relación con la persona a la que desea ayudar. Aceptar ayuda cuando está pasando por un momento difícil requiere confianza. Si no tiene antecedentes de apoyar a su personal en momentos difíciles, es posible que no acepten su ayuda (y mucho menos la busquen).
Sea cual sea el caso, hay algunas cosas que puede hacer para apoyar a su personal a nivel individual:
1. Protéjase de su trabajo y energía, o de usted.
Intenta usar el Las 4 D de la gestión eficaz del tiempo:“Hacer, aplazar, delegar y descartar/eliminar”. Si usted y su personal están atravesando una crisis juntos, piensen en cuáles de sus grandes problemas actuales pueden “aplazarse”, “delegarse” a otra persona o “descartarse” por completo. Por otro lado, su equipo podría necesitar “hacer” algo en respuesta (por ejemplo, si ejecuta un programa de justicia climática y ha ocurrido un desastre climático). Puede aplicar este marco con su propia carga de trabajo (¡consulte con su gerente!) y las cargas de trabajo de cada miembro de su personal, individualmente.
Al evaluar lo que su equipo debería “hacer”, apunte a El “sí” de alta calidad, Es entonces cuando puedes responder afirmativamente a estas dos preguntas:
- ¿Podemos cumplir esto con confianza con el tiempo y los recursos que tenemos disponibles ahora?
- ¿Decir “sí” nos ayudará a avanzar en nuestro trabajo más importante?
Cuando estés evaluando lo que quieres “abandonar”, habla con los miembros de tu equipo sobre lo que tienen entre manos. Haz lo mismo por ti mismo. Repriorización eficaz Por lo general, esto implica redistribuir el trabajo, así que pregúntese: ¿qué puede ajustar para aligerar la carga de sus colegas afectados (o de usted mismo, si se ve afectado personalmente)? Ofrezca a su personal: "Avíseme si necesita ayuda para encontrar una manera de posponer o dejar algo de su cargo. Estoy aquí para ayudarlo".
Tenga cuidado con el personal directamente afectado que acepta tareas que no están dentro de las expectativas de su función. Por ejemplo, después del asesinato de George Floyd, muchos miembros del personal negro de organizaciones multirraciales y predominantemente blancas se vieron repentinamente obligados a resolver los problemas de diversidad, inclusión e inclusión de su organización o a educar al personal no negro sobre la solidaridad. Si bien algunos miembros del personal directamente afectados pueden querer contribuir de esa manera, asegúrese de que sea su elección y de que se tenga en cuenta en su carga de trabajo.
2. Pregunte qué necesitan las personas y comparta opciones
Las necesidades de las personas pueden cambiar de un día para otro y de una persona a otra. Pregunte con frecuencia y a través de varios canales, como por ejemplo mediante check-ins, chat o correo electrónico. Esto es lo que puede decir:
- “¿Qué puedo hacer para ayudarte? ¿Hay algo que necesites y en lo que pueda ayudarte?”
- “Algunas opciones son [tomarse el resto de la semana libre / cancelar reuniones no esenciales / salir temprano del trabajo]¿Te resultaría útil alguna de estas?
- “Recuerde que tenemos un [Programa de asistencia al empleado/política de bienestar/política de tiempo libre] que puede utilizar. Avíseme si necesita que le envíe esos recursos”.
- “¿Te resultaría útil desahogarte o compartir lo que piensas conmigo? Me encantaría escucharte”.
Tenga en cuenta su propia capacidad al decidir qué ofrecer. Si la crisis lo afectó personalmente, por ejemplo, es posible que no tenga la capacidad para ayudar a un miembro del personal durante una sesión de desahogo (¡y eso está bien!).
3. Conceda tiempo libre o reutilice eventos y reuniones existentes
Si bien algunas personas pueden recurrir al trabajo como mecanismo de afrontamiento, la mayoría probablemente se beneficiaría del espacio y el descanso.
- Considere otorgar tiempo libre a todos los empleados, algo que los miembros del personal afectados no tengan que aceptar ni solicitar como adaptación.
- Reutilizar eventos o reuniones existentes. Si bien es posible que no puedas cerrar la oficina durante una semana, podrías considerar reutilizar una reunión de personal de medio día para convertirla en una jornada de salud mental de medio día.
El segundo es un ejemplo real de TMC. Aquí hay un Versión de plantilla del correo electrónico Nuestro equipo de Operaciones de Personas fue enviado a anunciarlo.
Avanzando
Cuando se desata una crisis, nuestras respuestas inmediatas y a corto plazo como líderes y gerentes son increíblemente importantes. Pero lo que hacemos a mediano y largo plazo para apoyar a nuestro personal y desarrollar la resiliencia individual y de equipo también importa. A continuación, se indican algunas cosas que puede hacer una vez que se haya asentado la situación:
1. Haz una pausa y reflexiona
Tómese un tiempo para reflexionar sobre las lecciones aprendidas. A continuación, se ofrecen algunas preguntas que le ayudarán a empezar:
- ¿Cuáles son 1 o 2 cosas que hice bien para apoyar a mi personal?
- ¿Cuáles son 1 o 2 cosas que podría haber hecho mejor o de manera diferente para apoyar a mi personal?
Si está dentro de tu alcance esfera de control Para realizar cambios en los sistemas o políticas, considere estas preguntas:
- ¿Se proporcionaron adaptaciones a (algunos o todos) el personal que podrían convertirse en cambios de política o beneficios en el futuro?
- ¿Existen sistemas o procesos que pueda implementar ahora para prepararse usted y su equipo para futuras crisis? (Vea nuestra Consejos para planificar copias de seguridad ¡para ayudarme con esto!)
2. Pedir comentarios
Modele el crecimiento y la responsabilidad pidiendo a su personal su opinión. Si es un gerente de nivel medio, comparta esta opinión con su gerente. Comunicar la opinión de su personal a los líderes es una forma en que los gerentes de nivel medio pueden ayudar a la organización a impulsar un cambio real. Puede preguntar:
- ¿En qué medida te sentiste apoyado por la organización durante este momento?
- ¿Qué te hubiera hecho sentir más apoyado? ¿Qué te hubiera gustado que hiciéramos de manera diferente?
- ¿Hubo algo que te resultó particularmente útil o de apoyo?
3. Invierte en conexiones significativas
La conexión y la confianza son fundamentales para ayudar a los equipos a superar las crisis y la incertidumbre, y nunca es demasiado tarde para invertir en las relaciones. Piense en formas de generar confianza, fomentar la autenticidad y mantener a su equipo y a usted mismo arraigados en su propósito compartido, sin perder de vista el poder y la diferencia. fortaleciendo las relaciones con la gente que gestionas.
Para los altos directivos, esto también puede consistir en encontrar tiempo para... Conéctese con el personal que no supervisa directamente Unas cuantas veces al año. También se las conoce como reuniones de salto de nivel.
Por último, recuerda que la gestión es una práctica. No serás perfecto y cometerás errores. Sigue intentándolo, aprendiendo y mejorando con el tiempo.
Monna es directora de contenido de The Management Center y coautora de "Gestión en un mundo cambiante: Cómo gestionar para la equidad, la sostenibilidad y los resultados". Monna también forma parte del equipo directivo de TMC.