Durante tiempos de agitación y crisis, no se trata solo de tomar decisiones acertadas, se trata de tomarlas rápidamente. Pero es posible que sus procesos y procedimientos existentes (por muy elegantes que estén diseñados en tiempos normales) se sientan torpes en esta situación, como usar botas de montaña para una carrera de velocidad.
Introduzca: el Equipo de Respuesta Rápida (RRT).
Un equipo de respuesta rápida le permite ser ágil, reflexivo y decisivo sin provocar un cortocircuito en los sistemas que tiene implementados. Aquí hay algunas cosas a considerar al configurar uno:
1. composición
Su equipo de respuesta rápida debe cumplir con los siguientes criterios:
- Tomados como un todo, los miembros tienen un amplio alcance sobre su organización.
- Incluye líderes sénior y tomadores de decisiones clave en la organización.
- Cada miembro está disponible para reunirse con la frecuencia necesaria
- Es lo suficientemente pequeño (3-5 personas) para reunirse regularmente y tomar decisiones rápidas
- Al menos una persona debe conocer los entresijos de sus finanzas y tener la autoridad para tomar decisiones financieras
- Incluye una diversidad de identidades, experiencias y antecedentes.
En TMC, los miembros de nuestro equipo de respuesta rápida al comienzo de la pandemia eran nuestro Director de Recursos Humanos y Operaciones, Jefe de Capacitación, Director General, Jefe de Gabinete y el Director Ejecutivo cuando era necesario. En algunos casos, su equipo de liderazgo podría servir como RRT. Si su equipo de liderazgo tiene más de cinco personas, puede seleccionar un subconjunto más pequeño de ese equipo para que sirva como su equipo de respuesta rápida.
También podría considerar la creación de comités relacionados (o incluso subcomités) para pensar en áreas específicas del trabajo o de su organización. Por ejemplo, en TMC teníamos un “comité de cultura” que era responsable de descubrir cómo mantener conectado a nuestro personal durante los primeros seis meses de la pandemia.
Si su organización tiene menos de seis personas: en lugar de crear un equipo de respuesta rápida, considere realizar reuniones de equipo diarias para recopilar información e ideas. Luego, tenga un grupo más pequeño de tomadores de decisiones (probablemente sus líderes principales).
2. Apropiación del establecimiento de la agenda y la facilitación
asigna uno propietario para fijar el orden del día y facilitar cada llamada. Idealmente, esta persona debe ser alguien que tenga una vista panorámica de la organización y pueda usar esa perspectiva para priorizar los temas de discusión.
3. Toma de decisiones
Debido a la naturaleza de las situaciones de respuesta rápida, es probable que su RRT deba tomar decisiones importantes bajo presión de tiempo. Dependerá del equipo encontrar formas formales e informales de buscar aportes para que las decisiones puedan ser tan justas, inclusivas y equitativas con el tiempo que tiene.
Especifique su modo de toma de decisiones para cada tema. ¿Estás haciendo una lluvia de ideas y tratando de sacar a la superficie tantas ideas y perspectivas como sea posible? ¿Se acerca alguien a la mesa con algunas opciones para consultar con el grupo? O, ¿alguien ya identificó una solución y está en modo “persuadir” o “decir”?
Sea claro acerca de quién es el decisor final. Algunas decisiones pueden tomarse por consenso o por mayoría de votos, pero otras pueden pertenecer al líder del equipo o departamento correspondiente. Independientemente de cómo ocurra la toma de decisiones, este grupo debe tener la autoridad para tomar (¡y cambiar!) decisiones a medida que evoluciona la situación.
Tenga en cuenta que no todas las decisiones deben ser tomadas por este equipo. En algunos casos, el RRT actuará más como un despachador, identificando las decisiones que deben tomarse o las soluciones que deben resolverse y delegándolas a los miembros de su equipo más amplio, según corresponda.
4. Frecuencia y agenda de las reuniones
Esto variará en función de factores organizativos y externos. A principios de marzo de 2020, nuestro equipo de respuesta rápida se reunía dos veces por semana, los martes y viernes. A medida que la situación se intensificó y comenzaron a ocurrir más turnos a un ritmo más rápido, pasamos a reunirnos diariamente durante 20-30 minutos a la vez y, a medida que las cosas se estabilizaron más adelante en 2020, el grupo se redujo a tres veces por semana.
Aquí hay una agenda aproximada:
- Actualizaciones rápidas—Nuevos desarrollos o noticias (internas o externas). Para nuestro RRT de COVID, esto incluyó actualizaciones u órdenes del gobierno local, estatal o federal, noticias sobre cómo las comunidades se ven afectadas y lo que escuchamos del personal y los constituyentes.
- Elementos de discusión: para una reunión de 20 a 30 minutos, generalmente solo hay tiempo para un tema principal o dos temas de tamaño mediano. Algunos ejemplos incluyen: decidir sobre una política de trabajo remoto, hablar sobre cómo las nuevas políticas federales afectarían la licencia paga y discutir una posible congelación de la contratación.
- Planificación de las comunicaciones internas: decida qué se debe comunicar al personal y a otros constituyentes, cómo se debe comunicar y por quién.
- Próximos pasos: asigne propietarios y establezca plazos para los elementos de seguimiento.
5. Comunicación con el resto del equipo
Durante una crisis, la transparencia es importante para mantener la moral y la confianza en el liderazgo del personal (y de los integrantes y de las partes interesadas). Asegúrese de que sepan quién está en su equipo de respuesta rápida, con qué frecuencia se reúne, qué temas se están considerando y qué decide el equipo. Comparta decisiones lo más rápido posible, incluida información sobre:
- Cuándo entrará en vigor la decisión y por cuánto tiempo
- Consideraciones clave que informaron la decisión
- El plazo para la revisión de la decisión (si corresponde)
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