Un lector pregunta:
“Soy un nuevo gerente y sé que no debo microgestionar, pero no estoy seguro de cómo desempeñar mi función sin estar totalmente desvinculado. ¿Cómo me aseguro de que el trabajo se haga bien sin microgestión?
Primero, es importante aclarar que ser un gerente involucrado o controlar a su equipo no es lo mismo que ser un microgerente. Un microgestor delega trabajo sin delegar realmente decisiones ni mostrar confianza. Ellos dictan exactamente cómo hacer algo y vigilan cada pequeño paso del proceso. Si bien un enfoque de lado a lado puede tener sentido durante un período de capacitación o mientras se desarrolla una nueva habilidad, un microgerente interviene constantemente e impone preferencias de una manera que socava el crecimiento y el liderazgo de los demás. Rápidamente se vuelve desmoralizador para el personal que no se siente confiable, no tendrá espacio para desarrollar nuevas habilidades y nunca tendrá un sentido de propiedad sobre la obra o metas.
En segundo lugar, si lees el último párrafo y sientes una punzada de vergüenza, no te preocupes. La necesidad de microgestionar a menudo se deriva de la falta de confianza, así que comience por averiguar de dónde proviene la falta de confianza. Llegue a la raíz preguntando: "¿Tengo confianza en el conocimiento, la habilidad y la habilidad [de este miembro del personal/equipo] para hacer el trabajo?"
- Si es así, concéntrate en construir tu cinturón de herramientas de delegación, teniendo claro el mejor división del trabajo entre tu equipo y preparar al personal para el éxito en proyectos para que pueda mantenerse en la mezcla sin exagerar.
- Si no, preguntar:
- “¿He visto un patrón de errores, trabajo sin terminar o malentendidos con este miembro del personal?”
- “¿Cómo aclararé las expectativas, apoyaré el desarrollo de habilidades y daré retroalimentación?”
- “¿Estoy imponiendo preferencias y tradiciones que no son realmente necesarios para obtener grandes resultados?”
- “¿Qué sesgos podrían estar dando forma a mi confianza en esta persona o equipo? ¿A quién puedo pedir más perspectiva?”.
Los gerentes efectivos tienen claros los resultados deseados, ofrecen el apoyo adecuado (sin retomar el proyecto), y verifique el progreso para que los miembros del personal puedan hacer los ajustes necesarios antes de que sea demasiado tarde. También informan al personal para fomentar el aprendizaje y la rendición de cuentas.
Por supuesto, hay momentos en los que un gerente eficaz debe administrar más de cerca, como cuando un miembro del personal es nuevo en su función, tiene dificultades para hacer avanzar el trabajo, no aborda su trabajo de acuerdo con expectativas de los roles, o hay mucho en juego. Todas estas son oportunidades para sentir curiosidad y arremangarse, para que pueda brindar un mejor apoyo, no hacer más del trabajo. Si eres comprobando regularmente, dedique estas reuniones a averiguar qué está pasando. Pruebe nuestro enfoque CSAW a estas conversaciones, sea franco acerca de las preocupaciones y desarrolle un plan para volver a encarrilar las cosas.
Si considera que su participación cercana es necesaria durante un período prolongado, podría ser una señal de que el miembro del personal necesita más desarrollo de habilidades o el comienzo de un problema de desempeño más serio que deberá abordar con intención y discernimiento. Leer Cuatro pasos para abordar los problemas de rendimiento.
Como gerente, su trabajo es asegurarse de que está entregando resultados extraordinarios y sostenidos con miembros del equipo empoderados para prosperar en y a través del trabajo. Parte de obtener excelentes resultados es contratar personas excelentes, ayudarlos a aprender y darles espacio para hacer bien su trabajo.
Con este enfoque en mente, veamos formas específicas en las que puede pasar de la microgestión a la gestión eficaz a medida que prepara al personal para el éxito:
| La microgestión se parece a... | La gestión eficaz parece... |
|---|---|
| Dictar cómo hacer una tarea o abordar un problema, incluso cuando no afectará la calidad de los resultados. | Comunicar claramente los objetivos y expectativas desde el principio. Lograr que todos se alineen sobre cómo se ve el éxito, invitar a las perspectivas del personal y compartir información cuando ayude a los resultados. |
| Rehacer el trabajo usted mismo o deshacer sus decisiones. | Guiar más y hacer menos. Dar retroalimentación cuando algo podría mejorarse y pedirle al personal que pruebe otra ronda. |
| Controlar constantemente el trabajo que un miembro del personal ya ha demostrado que puede hacer bien. | Pronosticar cómo se desarrollará el trabajo y establecer hitos y puntos de referencia. Tener controles regulares para tocar la base y normalizar los comentarios, en ambas direcciones. |
| Solicitar ver todos los correos electrónicos antes de que salgan o unirse a cada reunión del proyecto solo para observar o seguir. | Pidiendo ver “rebanadas” de trabajo (una muestra del conjunto, como una página del nuevo diseño del sitio web o parte de una clase/capacitación) para generar elogios, curiosidad y retroalimentación. |
| Nunca permitir que un miembro del personal tome la propiedad total de un proyecto o área, solo asignándolo tarea por tarea. | Transferir un proyecto o responsabilidad a un miembro del personal y confiar en él para impulsar el trabajo. |
| Administrar a los miembros del personal experimentados y calificados de la misma manera que administra a los más jóvenes y menos experimentados. | Ajustar su enfoque para adaptarse al contexto. |
| Gestionar proyectos de baja importancia con la misma precisión con la que gestionaría los de gran importancia. | Ajustar su enfoque para que se ajuste a las prioridades de la organización, su función y lo que está en juego. |
El Management Center es una organización 501c3 que ayuda a los líderes que trabajan por el cambio social a construir organizaciones equitativas, sostenibles y orientadas a resultados a través de capacitaciones, coaching y recursos y herramientas en línea.